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El Team Coaching es esencialmente una manera de generar conversaciones diferentes para que sucedan cosas diferentes. Más que un simple conjunto de herramientas para hacer preguntas “inteligentes” a un equipo, ha sido el enfoque que más ha potenciado el desarrollo real y sostenido de los equipos en los últimos años. Muchas organizaciones están tan enfocadas al resultado de corto plazo que hacen que el líder se enfoque únicamente a hacer seguimiento en el desempeño inmediato descuidando el potencial de desarrollo del equipo, la capacidad de “aprender de su propio proceso” y a su vez generar mejores resultados de una manera más consciente y autónoma. Los resultados del coaching se potencializan cuando se aplica a nivel de los equipos.
John Whitmore dice que las principales Características de un equipo de alto desempeño son: Apoyo, Confianza, Paciencia, Compromiso, Humor, Compatibilidad, Cooperación, Adaptabilidad, Amistad, Coraje, Entusiasmo, Generosidad.
El Team Coaching se basa en la premisa de que un equipo de trabajo se convierte en un equipo de alto desempeño mediante un proceso de reflexión y análisis de sus fortalezas y áreas de oportunidad. El mejor campo de batalla Para que el equipo crezca y aprenda de sus propias experiencias es la actividad misma de trabajo. Un equipo es un conjunto de experiencias acumuladas. Detrás de cada experiencia hay un aprendizaje subyacente. La pregunta clave es ¿ quién se encarga de hacerlo consciente y convertirlo en un cambio de comportamiento que genere resultados más efectivos? teóricamente se supone que el líder del equipo es el encargado desarrollar el potencial y el talento colectivo.
Aparentemente todos los líderes quieren y esperan que su gente sea creativa, abierta al aprendizaje, proactiva, que tome riesgos, con empowerment. El problema surge cuando la interacción líder-equipo es el principal obstáculo para que esto sea posible. Normalmente las organizaciones se preocupan más en entrenar a los equipos con talleres vivenciales de alto impacto que no están vinculados a un proceso de acompañamiento antes y después del taller, o invierten en programas enfocados a actitudes que hablan del “deber ser del equipo” pero que no permean al diario acontecer. Un principio de coaching de equipos dice que “si quieres que tu equipo trabaje realmente en equipo no debes enviarlo a un taller de trabajo en equipo, debes involucrarte en su trabajo en equipo y acompañarlos a crear su propia teoría, sus propios mecanismos de evaluación desde su propia experiencia.”
La premisa que lo sustenta es el principio de aprendizaje llamado ARL ( Action- Reflection- Learning). Inicialmente Reg Revans planteó un principio llamado action learning donde los equipos reflexionaban sobre sus propios aprendizajes. Sin embargo el principio se agotó en sí mismo dado que un equipo no puede ver sus propios puntos ciegos. A su vez, el líder es “parte del equipo”, se necesita una persona externa al sistema, alguien que haga las preguntas que “el equipo no se está haciendo” y que le ayude a ver “lo que no está viendo”.
Ese rol es definido como el Team Coach.
Isabel Rimanoczy y Ernie Turner, autor de un excelente libro sobre ARL, lo definen más específicamente como el Learning coach, la persona externa al equipo ( y al sistema) que lo ayuda a aprender y crecer.
De acuerdo a la ARL, hay algunos principios esenciales para que se dé un proceso efectivo de aprendizaje grupal:
- Aprendizaje Justo a tiempo: El equipo necesita alguien que lo retroalimente “just in time” sobre las conductas que pueden estar obstaculizando la comunicación, la toma de decisiones, la creatividad, la organización y la planeación. No es suficiente recibir conceptos y herramientas en talleres aislados de la realidad del equipo.
- Intercambio de aprendizajes: Nadie sabe tanto como todos juntos. Un equipo de 10 personas que atienden 50 clientes diarios cada uno no necesita un curso de servicio, necesita un mecanismo (y un líder que lo aplique) que permita intercambiar 500 experiencias diarias de aprendizaje acumuladas sobre cómo manejar clientes.
- Aprendizaje Secuencial: El equipo actúa, reflexiona y aprende (entendiendo aprendizaje como cambio de comportamiento) y el ciclo se repite continuamente convirtiéndose en un circulo virtuoso auto-reforzante.
- Equilibrio entre la tarea (desempeño) y aprendizaje (reflexión que genera desarrollo individual y grupal): El equipo aprende a resolver, mejorar y planear, al mismo tiempo que es observado en su propio proceso interno en la búsqueda de resultados.
- Aprendizaje sistémico: El proceso impacta cinco niveles diferentes al mismo tiempo (las personas en su interior, las personas en su interacción con otros miembros del equipo, el equipo en sí mismo como entidad con características propias, los indicadores duros del negocios y el impacto organizacional, el impacto en el sistema mayor al cual el equipo pertenece).
- El rol del Team coach: nadie discute con su propia información. El equipo no es capaz de ser auto-observador de sus propios procesos por un principio obvio de punto ciego, necesita una persona que haga una “observación activa”, que retroalimente, genere reflexión con preguntas, aporte herramientas para que el equipo aplique el momento que su propia interacción lo obstaculiza, que diseñe experiencias de aprendizaje para el mismo equipo.
El proceso de Team coaching puede darse si se dan los siguientes elementos:
- Un equipo ( natural, de proyecto, inter-funcional, gerencial etc.)
- Un reto real y actual de impacto en el negocio (puede ser definido por el mismo equipo, su líder o la organización)
- Un deseo (o necesidad) de logro
- Apertura al aprendizaje del proceso
- Un proceso consciente de reflexión generado por el Team coach
- El Team mismo que acompaña y facilita el proceso
El Team Coach está presente durante todas las reuniones del equipo y realiza una labor de observación y escucha activa. Nunca interviene sobre los contenidos. Las retroalimentaciones que se realizan durante las sesiones siempre serán exclusivamente sobre el proceso de grupo a fin de hacerlo más eficiente. Sus intervenciones son “just in time”, como una especie de entrenador de Basketball que “pone freno de mano al proceso” y ayuda al equipo a hacer el “vuelo del helicóptero” durante un momento en el cual toda la atención se centra en una pregunta, una retroalimentación, el mostrar en espejo distinciones importantes para el equipo, la propuesta de una herramienta que puede ayudar al equipo en ese momento a destrabar un proceso que bloquea el potencial del equipo. Al final de la reunión apoya al equipo a observarse, a aprender de su propio proceso, sacar conclusiones y elaborar pasos a seguir. También se encarga de extraer los aprendizajes grupales sobre el equipo mismo independientemente del tema de la reunión.
¿Cuáles son los principios básicos del Team coaching?
Isabel Rimanoczy dice que ARL está basada en los siguientes principios:
- Las personas aprenden mejor cuando el aprendizaje está anclado en situaciones o problemas reales y actuales, en tiempo real.
- Gran parte del conocimiento ya subyace en las personas y puede ser extraído a través de preguntas y de reflexión.
- El aprendizaje es más duradero cuando se tiene un enfoque sistémico
- El intercambio de aprendizajes multiplica las oportunidades de aprender.
- El Aprendizaje auto dirigido es más eficaz: uno extrae lo que uno le invierte.
- El aprendizaje es secuencial: lleva tiempo, repetición y retroalimentación.
- Entendemos más a los demás cuando los conocemos más allá de lo laboral.
¿QUE NO ES COACHING DE EQUIPOS?
No es entrenamiento ni Asesoría
El Team coach no enseña nada. No aporta contenidos o conocimientos específicos. No da ideas ni consejos, no propone opciones. No necesita ser experto en el contenido de las conversaciones del equipo. No trabaja en áreas donde el equipo necesita un “saber externo” sino en situaciones donde ayuda al equipo a encontrar sus propias respuestas.
No es un taller de trabajo en equipo
El Team Coach no trae a la reunión teorías de equipos efectivos. Ayuda al equipo a generar su propia teoría, ayuda al equipo a definir qué es lo que les funciona o no de acuerdo a sus retos. No enseña, ayuda al equipo a aprender.
No es una sesión experiencial
El Team Coach no usa dinámicas de grupo (out door o in door), no genera experiencias ficticias. Parte del principio de que no hay mejor dinámica de equipos que los retos cotidianos del equipo. Con este enfoque no necesita estimular artificialmente al equipo para luego hacer un “transfer” extrapolando ese aprendizaje a las situaciones cotidianas ajenas a la experiencia provocada artificialmente.
No es una terapia grupal
El objetivo de las sesiones no es “intervenir” en dimensiones personales no relacionadas con el reto propio del equipo. Nunca hace preguntas dirigidas al individuo en sí mismo, más propias de sesiones individuales. No hace coaching individual en equipo. Por definición las personas en equipo dan la respuesta correcta no la respuesta sincera. Si puede trabajar conflictos de equipo pero siempre en la dimensión “grupal”. No se trata de que los participantes “abran su corazón” frente a sus compañeros, no se trata de trabajar en grupo temas que pertenecen a un ámbito estrictamente privado.
No es un assessment
El coaching es una conversación basada en la confianza y en la confidencialidad.
El Team coach debería actuar desde el “no juicio”, enfocado 100% a que el equipo “se dé cuenta” y “quiera hacer lo que tiene que hacer para lograr lo que tiene que lograr”. No puede tener una mirada evaluativa del proceso del equipo o del contenido. No se puede “tener una idea y juzgarla al mismo tiempo”, no se puede generar confianza y evaluar al mismo tiempo. Es contradictorio hacer los dos roles. “o se cochea o se evalúa”.
No es “Shadow Coaching”
Hay una metodología que hace parte del coaching individual y se basa en observar al líder “en acción” frente al equipo para retroalimentarlo posteriormente a puerta cerrada. Otra faceta es tener una reunión de retroalimentación del equipo al líder como parte del proceso de Coaching individual. La diferencia con el Team coaching es que en el shadow coaching el coach no interactúa con el equipo, o lo observa pasivamente o solo lo usa como insumo de información para seguir retroalimentado al jefe. No hay una intervención directa en el proceso del equipo.
No es “solo” una reunión de seguimiento a tareas y resultados
El Team coach se centra en el proceso, el jefe se centra en el resultado. No tiene sentido que el equipo tenga dos jefes. El Team Coach escucha lo que no oye y ve lo que no se ve, su enfoque está “más allá del contenido”. El jefe podría llegar a usar herramientas de coaching en su interacción con el equipo para estimular el empowerment, la creatividad y el desarrollo. Sin embargo no puede hacer un coaching “puro”. Sistémicamente hay una relación donde:
- Hay un principio de autoridad
- Uno de los roles inevitables del jefe es la evaluación del colaborador
- Hay corresponsabilidad del resultado
- La urgencia del resultado siempre será más importante que el desarrollo del Colaborador
- Al jefe le pagan por dar resultados no por desarrollar colaboradores
- El jefe tiene dos clientes: el colaborador y al Empresa y su lealtad está más hacia la Empresa
A su vez es muy importante que el Team coach entienda que el equipo existe porque tiene un reto a cumplir. El área de ventas de una compañía farmacéutica existe porque esa compañía necesita vender medicamentos. El día que no lo necesite el equipo se disuelve. El único equipo que existe “per se” es la familia. Esta clarificación permite entender también el “para qué” del quehacer de Team coach. Muchas veces se cree que un equipo debe ser “el club de los buenos amigos”. En realidad la comunicación del equipo debe ser de tal manera que le permita al equipo comunicarse efectivamente en su cotidianidad. El Team coach ayuda al equipo, mediante un proceso de reflexión activa, a desarrollar las competencias de equipo de alto desempeño que lo ayudan a ser un mejor equipo frente a los retos reales para el cual existe.
El Team coach trabaja con el equipo frente a un reto específico, no con el equipo “por sí y para sí mismo”. Si no hay reto específico no hay posibilidad de coaching. El Team coach escucha como el equipo verbaliza su relación con el reto, como lo enfrenta, que creencias tiene sobre la posibilidad de logro y sobre su capacidad de logro ante una situación particular. Cierto tipo de enfoques de coaching están en la frontera entre el coaching y la terapia y pueden terminar abriendo espacios de conversación que no necesariamente aportan al reto, además de hacer que el Team coach “juegue al sicólogo” sin estar capacitado para ello.
¿PORQUE ES TAN DIFICIL PARA LOS GERENTES HACER COACHING?
Una pregunta interesante es si el líder puede ejercer este rol. Es importante aclarar que el líder es parte integral del equipo si lo vemos sistémicamente, Es un miembro más con un rol diferencial (como el portero en el fútbol que por su posición es el único que juega con las manos pero gana y pierde con el equipo),..
Por mucho que lo intente el líder no logra desligarse mental y emocionalmente del equipo y su problema (o el equipo y el problema lo “atraen” impidiéndole el rol de coach). Es muy común que el líder sea parte integral “del problema y su solución”. Por otro lado el líder es el primero que necesita retroalimentación e incluso coaching. Una gran experiencia de aprendizaje se da cuando el líder es observado y retroalimentado sobre sus interacciones cotidianas con el equipo. El dilema está en que se le dice al Líder que desarrolle el talento de su gente a largo plazo pero se le paga exclusivamente por obtener resultados a corto plazo. Se le dice que escuche pero se le paga por hablar. Se le enseña al gerente a hacer un coaching que no es realista para su rol, inclusive puede ser opuesto al objetivo para el cual se le nombró Gerente.
Podemos entender mejor este punto si hablamos de los obstáculos reales para que el líder sea coach de su propio equipo:
- LA CORRESPONSABILIDAD: Los errores del colaborador los paga el jefe. De esta manera, es mejor aplicar recetas propias en vez de intentar aplicar ajenas. El líder “se responsabiliza de sus errores pero no de los del equipo”.
- EL ENFOQUE DE RESULTADOS: El resultado inmediato predomina sobre la necesidad de desarrollo del colaborador. El resultado no espera. ”hacer preguntas al colaborador para que encuentre su propia respuesta puede ser una pérdida de tiempo muy costosa”.
- LA IMPOSIBILIDAD DE NO EVALUAR: Un rol del jefe es evaluar al colaborador por lo cual es muy difícil hacer “preguntas desde la neutralidad” o “escuchar respuestas desde la neutralidad”. La tendencia es a contestar lo que el jefe quiere oír.
- LA IDENTIDAD DEL “JEFE”. Ser jefe es saber cómo hacerlo, es tener siempre una respuesta a mano, es enseñar y dar ejemplo. Preguntar al colaborador es evidenciar una incapacidad o “mostrar debilidad”.
- RETROALIMENTAR ES DECIR LO QUE ESTA MAL. La gente se contrata para hacer las cosas bien y eso es lo obvio, no es necesario reconocerlo. El jefe está para marcar los errores y decir como corregirlos.
- EL PARADIGMA DE ETIQUETAR. La mayoría de las empresas usan herramientas para medir las capacidades de las personas y definen el potencial a futuro de una manera radical “convirtiendo una película en una foto” y generando un círculo vicioso de efecto Pigmalión donde solo crecen los que reciben esa oportunidad y esos estímulos con base en su potencial definido de antemano.
En resumen, “la paciencia del jefe como coach siempre será inversamente proporcional a la importancia y urgencia del resultado”. Esto genera una paradoja muy interesante que solo se resuelve con la presencia de una persona externa al sistema, alguien que rete al equipó desde “otro nivel de pensamiento”. Esa persona es el Team Coach.
¿ Es posible que el área de Recursos Humanos haga Team Coaching?
Muchas organizaciones quieren desarrollar una cultura de coaching y a su vez generar multiplicadores internos con el fin de disminuir la contratación de externos. Preparan coaches staff, coaches internos, principalmente de las áreas de recursos Humanos. Aunque es un área que por definición es más “neutra” con respecto al resto, no deja de ser un área interna, inmersa en el mismo sistema que el equipo a ser coacheado. Por definición “hacen coaching” y un entrenamiento específico puede potenciar su rol. Pueden ser excelentes coaches internos siempre y cuando entiendan la dinámica en la que se mueven dentro del mismo sistema. No pertenecen al micro sistema del equipo al que están coacheando pero si al macro sistema lo cual limita y sesga su rol. No dejan de ser parte de la misma organización. El límite de su coaching será el límite de su nivel jerárquico. La presidencia de la compañía nunca buscará recibir coaching de recursos Humanos. No es un tema de capacidad sino de organigrama. El límite de su confidencialidad (aspecto clave en el coaching) será el límite de su rol, nunca será un área 100% neutral,entre otras cosas porque uno de sus roles es evaluar al resto de la organización.
Las principales situaciones donde se considera conveniente que el equipo busque un coach externo son:
- Cuando el equipo está enfrentando una crisis que afecta sus resultados y la situación exige una reacción rápida
- Cuando el equipo tiene una situación de cambio extremo y se enfrenta a situaciones desconocidas que generan incertidumbre y afectan su desempeño
- Cuando se conforman equipos de proyecto a corto y mediano plazo
- Cuando hay fusiones de equipos con diferentes “culturas”
- Cuando se quiere que el equipo desarrolle sus competencias de alto desempeño en un plazo de tiempo corto
- En equipos gerenciales, juntas directivas que quieren optimizar sus procesos de comunicación y toma de decisiones.
- En equipos que necesitan generar procesos creativos e innovar en productos o servicios
Mediante el coaching de equipos, el líder y el equipo aprenden a:
- Desarrollar talento colectivo “en la acción”
- Clarificar y alinear los roles y la responsabilidad de todos los miembros del equipo
- Desarrollar claros métodos de comunicación para la asignación y cumplimiento de tareas
- Practicar habilidades para dar y recibir retroalimentación
- Aprender y practicar nuevas maneras de planear, delegar y trabajar como equipo.
Ricardo Escobar Borrero
Correspondencia con el autor: rescobar@sgtalentconsulting.com
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